Antonio Carlos Ascar, renomado especialista em Varejo, fala ao Portal Abras, com exclusividade, sobre a evolução dos supermercados no Brasil e no mundo, precificação, nichos, gestão de loja, entre outros temas importantes para o setor.
1. O setor de supermercado no Brasil está prestes a completar 60 anos, em 2013 (tomando-se como referência a inauguração da loja Sirva-se em São Paulo em 1953). Como o senhor avalia a evolução do autosserviço no Brasil até hoje? Antonio Carlos Ascar: Ciclicamente as coisas mudam, e no varejo de alimentação tem muito disso. Uma das primeiras experiências em autosserviço no Brasil vem de 1948, com a Casa Araújo. Lá era vendido basicamente produtos enlatados da Swift. Depois foram surgindo outros como o Supermercado Paraíba, em São José dos Campos, o Americano, em São Paulo, que depois desapareceu e por isso não é muito considerado, mas foi muito importante para o setor. Já em 1953 surgia o Sirva-se, em São Paulo, que em 1966 vendeu suas lojas para o Grupo Pão de Açúcar. Nas décadas seguintes, entre 1980 e meados de 1990, foi a vez do hipermercado chegar e mudar o conceito de consumo. Nesse período a inflação chegava a girar em torno de 2% ao dia, e o consumidor ao receber seu salário já ia fazer a compra do mês porque no dia seguinte já seria 2% mais caro. No hipermercado, ele comprava tudo o que precisava e estocava. Além disso, os preços eram mais baratos que nos outros formatos de loja, até mesmo no hard discount, eram lojas que só ofereciam preço como diferencial. Com a alta inflação ninguém sabia se estava comprando barato ou não. Se você fazia uma compra no hipermercado e três dias depois ia a uma loja de sortimento limitado, o preço estava 6% mais caro (três dias de inflação), e não tinha como saber qual era a loja mais barata. Com isso, esse formato de hard discount foi desaparecendo para surgir novamente anos depois. Com o fim da inflação, o consumidor já não tinha mais porquê fazer todas as compras de uma só vez e ter todo aquele trabalho para levar para casa, se o preço era o mesmo. A partir do momento em que os hipermercados perderam esse foco, os clubes atacadistas e de atacado misto voltaram a dizer: nós vendemos muito mais barato.
2. Quais são os formatos de loja que hoje estão presentes no Brasil? Ascar: Temos 12 formatos de lojas. O Brasil tem uma variedade grande de pequenas lojas, muitas mercearias, que vêm desde as décadas de 1940 e 1950. Temos também muitas padarias, que ao longo dos anos se transformaram em loja de conveniência. Aliás, as lojas de conveniência cresceram em quantidade atreladas a postos de gasolina, mas não ganharam tanta importância no autosserviço, provavelmente pelo grande número de padarias no País (52 mil). Já o formato de loja de sortimento limitado foi um formato forte, chegamos a ter entre 1500 e 1600 lojas que desapareceram ao longo dos anos e esse conceito foi retomado com as bandeiras Dia (do Grupo Carrefour) e Econ. São lojas que apesar do sortimento ser limitado, como o próprio nome diz, a qualidade não é. Lá se encontra toda a variedade de produto, mas dentro dessa linha de produto, o sortimento é pequeno. São lojas de baixíssimo investimento. A única coisa que ela tem é preço. Não tem serviço. Apesar de no Brasil ter poucas lojas nesse formato, ele é muito forte na Europa, principalmente na Espanha e na Alemanha e crescente nos Estados Unidos, que já soma cerca de duas mil lojas. (veja tabela de formatos de lojas abaixo).
3. Aqui no Brasil, parece não ser um bom negócio... Ascar: Bom negócio é quando todo mundo vai atrás e quer fazer, e aqui nós vemos, hoje, poucos exemplos. Pessoalmente acho um bom formato, uma boa ideia, um bom conceito, com um público claro e cristalino, mas é ainda um formato que deveria ser mais bem trabalhado. Os operadores confundem simplicidade com bagunça. O cliente quer simplicidade e preço, mas não quer bagunça. Mas é um formato que ainda vai ter espaço no Brasil.
4. E sobre os demais formatos, quais as considerações? Ascar: Temos o supermercado de proximidade. Formato que está começando a andar no Brasil, são lojas de 150m2 a 300m2, com cerca de 4 mil itens e com todas as seções de um supermercado. Há muitos supermercadinhos espalhados pelo País e as grandes empresas estão todas em busca desse nicho. Já o formato compacto, encontramos nas periferias, nos bairros onde você não deve fazer uma loja de 2 mil m2, toda sofisticada. Geralmente o proprietário tem uma loja ou duas. É pouco sofisticado, tem uma linha menor de produtos, e atende público classes C e D. Também é muito comum nas cidades do interior. Existem ainda os Supermercados Gourmet, que têm muito produto importado, serviços, variedade de produtos excepcionais, são exemplos: o St. Marche (SP), o Santa Luzia (SP), algumas lojas do Grupo Pão de Açúcar, o Verdemar (MG). É aquela loja que dá prazer em frequentar, tem especiarias para as pessoas que gostam de comer bem, de cozinhar, de apreciar bons vinhos, é mais focado na classe média e média alta. Os produtos são mais caros, e o consumidor paga por isso.
5. Pode-se dizer que há um formato que predomina hoje na preferência do consumidor? Qual é? Por que? Ascar: É uma pergunta difícil, mas eu acho que é o Supermercado Tradicional. Dos 190 milhões de habitantes, a maioria vai fazer compra em supermercado tradicional ou compacto, sem dúvida nenhuma. É o formato mais equilibrado, mais corretinho. Alguns formatos estão crescendo, mas nunca vão ser tão importantes quanto este. O supermercado tradicional é mais equilibrado, mais redondo, desde as seções, os espaços que elas ocupam, a linha de produtos. Por isso, é o que mais atende às necessidades do consumidor, em termos de alimentação.
6. O Brasil hoje é competitivo em qualidade de lojas com o exterior? Ascar: O Brasil está indo bem. Não deve muito para outros países, o que falta é homogeneidade, temos lojas maravilhosas, como algumas do Pão de Açúcar, do Zona Sul (RJ), do Verdemar (MG). São mais ou menos umas 50 ou 60 lojas maravilhosas, mas não temos homogeneidade, nem quantidade. Nos EUA, por exemplo, você tem entre 2 mil e 3 mil lojas de alta qualidade. Na Europa a maioria das lojas é ótima. Outro fator que observo é que ainda não estamos tão diversificados como ocorre na Europa. Sem fazer grandes pesquisas dá pra dizer que eles têm o dobro dos formatos que existem no Brasil. O europeu tem uma infinidade de lojas. Recentemente conhecemos o Eataly (EUA) que é um supermercado acrescido de quatro ou cinco restaurantes além de uma lanchonete. Os formatos divergem, mas o consumidor encontra tudo de alimentação no mesmo espaço. Visitamos também a AH to Go , a REWE to Go (ambas na Alemanha), que têm características iguais. Esses formatos podem ser entendidos como uma mistura de lanchonete com loja de conveniência, mas é fundamentalmente uma lanchonete com autosserviço, com cantinhos para almoçar, tomar café, tem o cantinho do peixe, da pizza, do sushi e mais um monte de coisas de supermercados para você comprar e levar para casa. É um nicho de mercado para ser explorado no Brasil.
7. Em quais outros nichos ainda podemos crescer? Ascar: Ainda há muito a explorar em produtos naturais e orgânicos. Não temos nada em comparação ao que já existe no exterior. Por exemplo, na Alemanha visitamos umas três lojas com produtos orgânicos, mas o nome mais conhecido no formato ainda é o americano Whole Foods (EUA). Há ainda inúmeras pequenas lojas na Europa só de orgânico. Isso significa que há muito espaço na Europa. Não tem espaço no Brasil? Claro que tem! Mas os orgânicos estão apenas nas lojas gourmet. Aqui nós temos o St. Marche, que segue o modelo do Whole Foods, muito parecido na arquitetura, só não consegue copiar a filosofia, nem a linha de produtos que nós não temos. Esse espaço de orgânicos tende a crescer, e cada vez mais os supermercados precisam encontrar uma forma de oferecer serviços, mais e mais. Vender produtos processados e não commodities. É onde os empresários do setor vão ganhar dinheiro.
8. Que pontos em sua opinião, como diretor de loja por mais de 30 anos, deveriam ser priorizados? Ascar: É uma pergunta difícil. A primeira coisa que me vem à cabeça é a seção de FLV, que eu acho prioritária para o nosso negócio, e que não anda tão bem quanto deveria andar. É uma prioridade enorme para todos os supermercados no mundo e no Brasil. Aqui, você entra na maioria dos supermercados e é difícil ficar satisfeito com a qualidade dos perecíveis, principalmente FLV. Em minha opinião é a seção mais importante. Por que ela está na frente da loja? È a primeira que o consumidor vê ao entrar na loja. Ela dá uma ideia de frescor, de qualidade, de uma loja que está sempre em dia, isso no mundo inteiro. Além disso, o futuro está nos perecíveis, não tenho dúvida nenhuma. Também nos processados, nos pratos semiprontos, solução de refeição, frutas e verduras. O restante é commodity.
9. Em termos de gestão de loja, precificação e mão de obra, como estamos em relação ao exterior? Ascar: A precificação é uma questão importante. Nos Estados Unidos uma loja tem a sua política de preços, e o empresário não quer saber o preço da concorrência. Recentemente eu perguntei a um gerente americano se ele tinha visto que a concorrência dele estava vendendo um produto com preço mais baixo, e ele disse que não. Ou seja, não importa a quanto a concorrência vende, eu tenho o meu preço. Isso mostra que cada um segue a sua política de preço, organizada, planejada. E qual é a política de determinação de preços no Brasil? A sensação que eu tenho é que isso não existe, todo mundo pesquisa todo mundo, e com qual objetivo? Seria para não vender mais caro? Mas na verdade você pesquisa para saber qual é o maior preço que você pode praticar para não vender mais caro que o concorrente. Você quer imagem de preço baixo, mas não vende barato para ter essa imagem. Um Sam’s Club (do Wal-mart) tem uma clara política de preços. O Dia, do Carrefour, que tem que vender alguma coisa próxima a 15% mais barato que seus concorrentes, assim ele tem suas margens pré-estabelecidas e pesquisa a redondeza, para fixar os preços com a diferença desejada. Essa é a política de preço. No Brasil, o que vejo é quase todo mundo querendo vender ao preço mais caro possível, desde que a concorrência e o público aceitem. Então nossa política é totalmente comparativa, como se ninguém tivesse política, estão sempre atrás da concorrência para determinar o seu preço.
10. Então a opção é vender mais barato ou vender mais caro? Ascar: Alguns dias atrás fiz uma comparação de preços de um determinado produto em várias lojas. Em uma loja de supermercado, voltada para a classe A/B esse produto custava R$ 7,20, na outra bandeira desta mesma rede com formato hipermercado, custava R$ 7,09. Entrei ainda em uma loja de atacado misto, desta mesma rede, e o preço era R$ 6,08 para compra de um produto e R$ 5,98 para compra acima de três unidades. Fui à outra loja, de rede concorrente, do formato de atacado misto, e lá o produto custava R$ 5,49 para uma unidade e R$ 5,29 na compra de três unidades. Para encerrar essa caminhada, fui verificar o preço em um clube de compras e lá custava R$ 5. A diferença de preços entre todos esses formatos foi de 45%. Isso mostra que tem muita gente ganhando muito dinheiro, e muita discrepância de preços.
11. E quanto à mão de obra algo mudou? Ascar: Mudou bastante desde o início do autosserviço. No começo era difícil porque o supermercado era novidade, ninguém sabia como era, tinha que preparar e treinar, e isso continua. Hoje a mão de obra é muito superior à que havia antes, sofisticou mais porque o setor passou a exigir cabeças mais pensantes e menos carregadoras de caixas. O setor é muito especializado, e as seções de perecíveis cresceram muito e exigem qualidade de mão de obra. Você precisa de mão de obra especializada e é difícil encontrar. Há dois caminhos para isto, ou você treina bem ou você busca na concorrência. Na última convenção do FMI nos Estados Unidos falava-se muito em reter talentos. E reter talento é um dos grandes problemas do nosso negócio. Cada empresa tem a sua política, mas é muito importante ter um plano de carreira, na qual o profissional sabe que pode crescer e o espaço que ele tem para isso, e que só depende dele. Isso somente médias e grandes empresas conseguem ter.
12. E no uso de tecnologias, como estamos em relação ao mercado externo? Ascar: Tecnologias facilitam o estoque de uma forma maravilhosa, você sabe o seu estoque na hora em que você quiser, fazer inventário fica muito mais rápido, todos esses controles são muito úteis para os supermercados. Na Alemanha, vimos em uma loja balcões de refrigerados que contam o estoque, quando o cliente tira o produto ele vai informando. Isso indica que está na hora de repor o produto. Tem todo tipo de tecnologia, desde aquelas que aceleram os processos e até mesmo algumas supérfluas.
13. Em 2011, os formatos de lojas com até 4 check-outs cresceram 2,5% e os acima de 20 check-out cresceram 2,7% em volume de venda. Como o senhor analisa esse crescimento? Ascar: Todo mundo sabe que ir às lojas grandes e fazer grandes compras já está ficando fora de moda. O consumidor quer comprar do lado de casa, desde que ele não pague tão caro. E por isso, as lojas de até 700/800m2 são as que têm crescido mais. Quanto às acima de 20 check-out, são grandes lojas como o Sonda (SP), o Rainha (RJ), lojas que são substitutas dos hipermercados. Isso não significa que os hipermercados estão morrendo. Tem espaço sim. Estão se abrindo lojas, mas não como na década de 80 e 90.
Antonio Carlos Ascar é estudioso das tendências do varejo de autosserviço, graduado e pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV (SP). Por 31 anos foi diretor-executivo do Grupo Pão de Açúcar, implantou diversos formatos de loja como: Extra, Minibox, Superbox, Peg Faça, Express, entre outros. Atualmente é consultor e sócio diretor da Ascar & Associados, empresa de consultoria que atua na prestação de serviços à redes supermercadistas. Ascar é também consultor de varejo da Abras e articulista da revista SuperHiper, publicação Abras. www.ascarassociados.com.br
Maio/2012
Fusão entre Azul e Trip aumenta
a concentração da aviação no Brasil.
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Fevereiro/2008
Maior
inimigo? A falta de profissionalismo
Antonio
Ascar é um dos grandes nomes do varejo no Brasil.
Sua experiência como diretor corporativo do Pão
de Açúcar – onde trabalhou por 31
anos –, professor e hoje como consultor de varejo
o torna um dos nomes mais requisitados para palestras,
matérias na mídia e eventos do setor.
Como um estudioso das tendências do mercado varejista
mundial, Ascar está sempre entre um país
e outro, trazendo para cá as novidades. Foi num
desses pousos por São Paulo que fizemos esta
entrevista. Confira.
Ticket
& Negócios – Você costuma
afirmar que “O pior inimigo do dono do estabelecimento
é sua falta de profissionalismo”. Por que é
assim no Brasil?
Antonio Ascar – Ele toca o negócio,
mas tem um limite, não está preparado para
“mais”. Conheço um monte de supermercadistas
que vão ter sempre uma loja pequena. Por falta de
preparação. Não apenas acadêmica,
mas de visão de mundo. Ele acaba se fechando e não
conta com profissionais que o empurrem para frente e, também,
eventualmente por falta de filhos que tenham interesse em
ver o negócio crescer. É relevante falar que,
muitas vezes, os filhos e profissionais querem desenvolver
o negócio, mas o dono ou a família não
aceita delegar. Querem tomar conta. A visão que o
dono deve ter é de abrir as portas para bons profissionais.
Assim ele estará trabalhando não como dono,
mas como profissional. Hoje, os negócios não
podem ficar na mão de pessoas mal preparadas. A concorrência
vem de todos os lados. Ou você consegue evoluir ou
está fadado a morrer. Tenho uma cliente que tem 4
lojas no interior de São Paulo. Começou pequeno,
mas sinto que vai crescer. Os filhos gostam do negócio,
são profissionais e querem expandir.
T&N – Soma-se a isso também
a informalidade e empresas familiares gerenciadas de forma
amadora...
AA – Conheço muitos estabelecimentos
que poderiam estar muito à frente. Quantos negócios
a gente conhece que há 50 anos estão do mesmo
jeitinho?
T&N – Como reverter esse quadro?
AA – O caminho que vejo para o empresário
de varejo que já tem uma certa idade e é limitado,
no sentido de desenvolver seu negócio, é preparar
bem seus descendentes e fazê-los gostar do negócio.
Vejo muitos jovens filhos de donos de comércio bem
formados, com pós-graduação, viajados,
falando outras línguas. Eles estão preparados
para o mundo atual. São eles que vão fazer
o negócio dar certo.
Maio/2006
Entrevista
dada a Renata Perobelli
da Jovem Pan FM.
Depois de perderem a preferência do consumidor para
as lojas de vizinhança, os hipermercados começam
a se transformar em lojas "magali" (magazine-loja).
A proposta é concentrar todo tipo de produtos e serviços,
mas separá-los em ambientes diferenciados, de modo
que o consumidor se sinta em uma loja de departamentos.
A síntese dessa ofensiva já pode ser vista
na loja-modelo do Carrefour Pinheiros, reinaugurada recentemente,
em São Paulo.
Remodelada sob as diretrizes da ciência do consumo,
com um investimento de R$ 10 milhões, a loja-conceito
do Carrefour já motivou a visita de presidentes de
indústrias e diretores supermercadistas. Até
Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar,
esteve pessoalmente no hipermercado.
O rebuliço na concorrência justifica-se: cada
metro quadrado na área de vendas foi especificamente
estudado para estimular o consumidor a comprar mais do que
o previsto – e comprar produtos com margens de lucro
substancialmente maiores, geralmente encontrados em lojas
especializadas. Isso pode ser visto na disposição
de itens casados em quase todas as prateleiras. Um exemplo:
onde há vinhos, há também taças
e abridores de garrafa.
Indústria – A nova apresentação
dos produtos mexeu até com a indústria. Embalagens
estão sendo reformuladas para melhor acomodá-los,
porque a partir desse novo conceito de hipermercado as prateleiras
de cada seção seguem tamanhos diferenciados.
A Scotch Brite, por exemplo, teve que alongar a embalagem
da esponja unitária para que ela pudesse ficar pendurada
na gôndola da limpeza, próxima dos detergentes
e luvas.
Todo esse esforço tem um objetivo certo: aumentar
as vendas de itens com maior valor agregado para recompor
os altos custos operacionais do hipermercado, que são
proporcionais à área de vendas. A estratégia,
no entanto, implica tomar espaço de outros segmentos,
hoje nas mãos do pequeno e médio varejo, tais
como cama, mesa e banho, jardinagem, revelação
digital de fotografia, arranjos de flores, roupas, auto-peças
e cosméticos manipulados.
"O
modelo do novo Carrefour está perto de uma loja de
departamentos, formato que já não existe no
Brasil desde o fechamento do Mappin e Mesbla. A linha de
produtos melhorou muito qualitativamente, mas a variedade
ainda é limitada", comenta o consultor de varejo
Antonio Ascar, da Ascar & Associados. Responsável
pela implementação do Extra no Grupo Pão
de Açúcar, Ascar apenas teme que a rede não
tenha fôlego para manter o padrão sofisticado
proposto na loja-conceito.
No entanto, observa, o Carrefour inovou na comunicação
visual e criou um ambiente agradável para a circulação
das pessoas. "Esses 'universos', ou seja, o ambiente
do bebê, o ambiente do eletroeletrônico, da
criança e da casa, estimulam o consumidor a ficar
mais tempo na loja", completa o consultor.
Especialização – Em cada um
desses ambientes, ou melhor departamentos, a empresa reproduz
parte da fórmula usada nas lojas especializadas.
Na seção de livros, o formato é o mesmo
das livrarias. "A área de jardinagem é
excepcional, enorme e o piso é de grama sintética",
lembra Ascar. O maior destaque fica por conta da seção
de eletroeletrônicos, comparada a grandes lojas de
shoppings voltadas para um público mais sofisticado.
Para trazer os clientes que pretendem fazer uma compra rápida,
a primeira mudança foi ampliar as entradas de acesso:
ao invés de apenas uma, como é de praxe em
hipermercados, há dois acessos. A intenção
é diminuir o percurso para quem pretende passar só
pela seção de hortifrutis e mercearia.
"O
Plano Real mudou os hábitos, fez o consumidor se
tornar menos fiel às marcas e mais preocupado em
buscar locais próximos de sua conveniência.
Sem inflação, as grandes compras do mês
acabaram. Perfumarias, farmácias e pequenos supermercados
conseguiram preços acessíveis e tomaram parte
do espaço dos hiper. Nesse meio tempo, eles migraram
para formatos de lojas menores e agora tentam se reinventar",
sintetiza o diretor de Retailer Service da ACNielsen, João
Carlos Lazzarini.
Rearranjo – Tantas mudanças na economia ensinaram
o consumidor a valorizar mais a prestação
de serviços no comércio. "O mais importante
hoje é vender soluções ao invés
de vender produtos", afirma Claudio Czapski, superintendente
da ECR, associação mundial de empresas e cadeias
de abastecimento.
Analistas de varejo são unânimes em afirmar:
quando uma empresa sai na frente em um novo conceito, os
outros acompanham. Alguns dizem que a reação
em cadeia já começou, ainda que discretamente,
no Extra.
O próprio Carrefour não para de implementar
novos serviços. Em breve, a rede entrará no
ramo de autopeças e oferecerá gratuitamente
a instalação dos equipamentos enquanto os
clientes fazem suas compras.
Fonte:
Diario do Comercio
Julho/2004
Programa
Economia & Negócios
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Sexta-feira,
14 e fim de semana, 15 e 16 de março de 2003
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Fevereiro/2003
Revista
SuperHiper
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Setembro/2002
Entrevista
para o site Dow Right
Satisfação
pessoal e ampla visão de mercado, graças à
paixão pelo varejo
Aos
61 anos, Antonio Carlos Ascar é um eterno apaixonado pelo
varejo. Está há 37 anos no ramo dos supermercados,
dos quais, 31 dedicados ao Grupo Pão de Açúcar.
Sua trajetória profissional confunde-se em grande parte
com a história dessa empresa. Foi pioneiro em várias
fases de implantação e tem o privilégio de
dizer seguramente que foi o primeiro brasileiro a ministrar uma
conferência sobre varejo no exterior. Formado e pós-graduado
pela Fundação Getúlio Vargas, Ascar atuou
por alguns anos como professor, paralelamente ao trabalho em supermercados.
A expansão do varejo no país a partir da década
de 70 o fez abandonar as aulas. Permaneceu no Pão de Açúcar
até 1996, quando decidiu montar sua própria empresa,
a Ascar & Associados, uma consultoria especializada em varejo.
Hoje, ele afirma ter atingido um alto grau de satisfação
pessoal e uma ampla visão de mercado, graças à
oportunidade de conhecer vários empreendimentos.
Dow
Right - É inevitável ligar grande parte da sua carreira
à história do Pão de Açúcar.
Você poderia nos fazer um breve histórico da sua
atuação dentro da empresa? Antonio Carlos Ascar - Ingressei no Pão
de Açúcar em 1965. Na época, o grupo era
composto por sete lojas. Fui o pioneiro em vários cargos:
comecei como assistente de diretoria. Logo depois, passei a supervisor,
também fui o primeiro. Em 1968, me promoveram a diretor
de RH, cargo que ocupei até 1973, quando passei à
diretoria da divisão de supermercados. Em 1976, o Pão
de Açúcar comprou a Eletroradiobrás e eu
me tornei o responsável pela divisão de Eletro.
Em 1978, fui a Portugal reorganizar a divisão da empresa
naquele país. No ano seguinte voltei ao Brasil para dirigir
várias divisões do varejo e assumi a direção
operacional de todas as lojas. Em 1993 passei a diretor de desenvolvimento
e novos negócios, até 1996, quando me desliguei
do grupo para abrir minha empresa de consultoria.
Dow
Right - Seu reconhecimento foi aumentando paralelamente ao do
ramo do varejo. A quais fatores você atribui o crescimento
profissional? Ascar - Eu sempre fui um apaixonado pelo varejo,
portanto, tinha prazer em trabalhar. É fácil reconhecer
um trabalho desempenhado com satisfação. Quando
se gosta do que se faz, a busca pelo aprimoramento é uma
conseqüência natural. De repente, eu me dei conta,
em 1972, que estava iniciando a dar palestras sobre varejo. Em
1975, fui o primeiro brasileiro a ministrar uma conferência
sobre os negócios em supermercados no exterior. Viajava
para aprender, crescer e atingir um diferencial. Mas tudo de modo
natural, por iniciativa minha. Nunca fui obrigado a me reciclar.
Dow
Right - Paralelamente às atividades profissionais, você
seguiu carreira acadêmica por muito tempo. Seu trabalho
proporcionava algo a mais nas suas aulas? Ascar – Naquela época, o professor
universitário normalmente se dedicava exclusivamente à
vida acadêmica. Para conseguir melhores salários,
se via obrigado a estender a jornada diária e dava aulas
de manhã até à noite. Neste corre-corre não
sobrava tempo para preparar as aulas adequadamente, pesquisar,
trazer inovações. Eu, em particular, devido à
minha ocupação, tinha condições de
aplicar métodos de ensino inusitados e eficazes em sala
de aula. E era reconhecido por isso. Despertava entusiasmo nos
alunos porque eu levava exemplos práticos e reais, obtidos
na minha profissão, para serem utilizados como objetos
de estudo. Aliado a isso, eu os informava de uma área em
expansão. Eles tinham enorme curiosidade sobre o varejo.
Dow
Right - Como se deu o início como professor? Ascar - Quando entrei na faculdade, o mercado
em geral era pouco competitivo. Eu queria ganhar meu próprio
dinheiro. Como era muito bom em matemática, o curso que
eu havia freqüentado antes da faculdade me convidou e eu
fui dar aulas de matemática. No último ano e já
trabalhando no Pão de Açúcar, o Mackenzie
me convidou para ensinar Marketing. Dessa experiência eu
concluí que dentro da sala de aula o professor muitas vezes
aprende mais que o aluno. Aprendi como preparar aulas e empostar
a voz. Além do mais, tinha que procurar maneiras de cativar
meus alunos. Com tanta bagagem adquirida, cheguei até a
prestar um concurso para a FGV para professor. Passei, mas o ramo
supermercadista era mais promissor.
Dow
Right - Depois de 31 anos de Pão de Açúcar,
em 1996, você se desligou da rede. O que o fez tomar esta
decisão? Ascar - Na época, eu estava com 55 anos.
Havia participado ativamente de todas as fases do grupo, da implantação
à projeção internacional. Na posição
a que cheguei, a empresa não poderia mais oferecer desafios
pessoais. No entanto, eu os desejava. Acreditava que era muito
cedo para me acomodar e me estabilizar numa função.
Resolvi buscar algo a mais para a minha satisfação
pessoal. Foi isso que me moveu. No início, não tive
retornos financeiros à altura do que eu possuía
no Pão de Açúcar e eu era consciente disso
quando saí. Por outro lado, como apaixonado pelo varejo,
vejo que valeu a pena. Hoje tenho ampla visão de varejo.
Tenho a oportunidade de conhecer profundamente vários empreendimentos.
Antes de montar minha consultoria, tinha o pensamento voltado
a um modo de gestão específico.
Dow
Right - Quais as diferenças entre o profissional do varejo
na época em que você se formou para o profissional
de hoje? Ascar - Hoje em dia, um gerente tem que ter curso
superior, tem que ter formação acadêmica.
Podemos afirmar que há um certo glamour na profissão.
Antes, não era um ramo de muito status no mercado. Nos
anos 60, as profissões mais sonhadas na época eram
as tradicionais: medicina, engenharia e direito. Na década
de 70, o mercado se abriu um pouco mais e permitiu o desenvolvimento
de outros profissionais, como economistas e administradores. A
partir de então, o país passou a ser mais receptivo
ao varejo. Hoje, destaco também a informatização
como determinante para o novo perfil. As empresas estão
mais aparelhadas para capacitar os profissionais.